華為的底氣來自于優秀的人才隊伍,而優秀的人才隊伍歸根到底依賴于高效的人力資源管理。

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華為高效的人力資源管理

在于它的激勵機制

有人曾經算過,目前華為已有18.8萬員工,按照2018年工資、薪金及其他福利1124億元簡單平均,也就是說去年華為員工人均年薪將近60萬元!

也許你會說,平均值沒有中位數靠譜。但是在華為,應屆生的薪資相當具有競爭力,有機構統計顯示,華為已經連續兩年成為了中國7所最頂尖高校畢業生就業去向人數最多的企業。

 

那么華為的薪酬激勵機制是怎么做的呢?

一、薪酬的構成

華為將薪酬分為兩大類,即外在激勵與內在激勵。

外在激勵主要由基本工資、固定獎金、現金津貼、浮動收入(基于業績獎金)、長期激勵和福利待遇共同組成的物質激勵。

內在激勵體現在精神方面的感知。具體如工作內容的挑戰、培訓發展的機會、文化氛圍的和諧、公平透明的機制、同事的互助友愛等一系列非物質激勵。

二、薪酬的定位

我們經??梢栽谛匠陥蟾嫔峡吹礁黝惖姆治恢?,而薪酬分位最基本的意思就是一個公司的薪酬定位,常見的有:

25分位值表示有25%的數據小于此數值,反映市場的較低端水平;

50分位值表示有50%的數據小于此數值,反映市場的中等水平;

75分位值表示有75%的數據小于此數值,反映市場的較高端水平。

而華為目前的薪酬定位是高于七十五分位的,這驗證了任正非的“重賞之下、必有勇夫”薪酬策略,也匹配了華為公司“高質量、高壓力、高效率”的組織文化。

三、薪酬的公平性原則

實現公平是組織薪酬體系的基礎,也是組織制定整體性薪酬戰略必須確保的目標。華為公司始終關注薪酬的三個公平性:

一是對外的公平,根據行業最佳與市場調研,與同類人員比,具有社會競爭力;

二是對內的公平,不同工作崗位的員工,根據工作分析與職位評估來確定薪金結構與政策;

三是員工的公平,同性質員工,依據績效考核與資格認證確定合理差別。

四、讓員工為自己打工

華為在人力資源管理上最具特色的毫無疑問是股權激勵體系。華為的任正非和喬布斯一樣,剛創辦的時候,占據了8成的股權,不過隨著公司的不斷發展,任正非的股權直接降到了1.4%。他將自己的股權分配到了員工之中,不管老工程師也好,年輕的工程師也罷,他們都有股份。所以對于華為的員工來說,他們其實不是在為華為打工,而是在為自己打工!

任正非說過,錢給多了,不是人才也變成了人才。我想正是這種高效的薪酬機制,才讓員工如狼似虎地拼搏,也使得華為深陷危機依然充滿了底氣。

 

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華為高效的人力資源管理

在于獨立的干部體系

2018年4月20日,任正非在《關于人力資源組織運作優化的講話》中,對總干部部的成立作了明確的闡述:“以前我們的人力資源整體是政策規則要管,具體的人也要管,變得過于權力中心化,也造成兩件事都沒有完全管好?!?/span>

華為“總干部部”的設立,主要是為了減少人力資源管理的中心化,實際上與當前流行的HRBP管理理念非常相似。

“總干部部”的職責,主要有兩個方面:

一、管理職責

包括公司人力資源政策在本部門的實施與落地;部門組織文化與組織氛圍的建設;落實與細化人力資源管理制度等。

二、業務職責

包括以業務為導向進行人力資源的建設與管理;協助部門主管培養、考核與推薦干部等。

下圖為華為傳統人力資源體系與干部體系的區別。

 

結合當前企業人力資源發展現狀,華為獨立的干部體系對我們HR來說,至少可以有以下三點啟發:

一是人力資源管理的首要起點還是要服從業務的要求。人力資源管理的核心,無非就是如何配置人、吸引人,讓人心與能力集中到公司的業務增長這一命題上來。業務有增長,業務有未來,公司就有發展方向,人力資源管理就有方向。

二是HR業務分拆,可以最大程度釋放人力資源部門的專業價值。華為成為專門的“總干部部”,實際上就是一個典型的專業化分工,發揮各自專長,實現各自價值定位的部分拆分范例。具體地說,為適應現代企業快速變革的需要,我們應逐步打破傳統六大模塊的限制,更多從組織運作及打造核心競爭力的角度去理解人力資源的價值。

三是抓好干部這群人才管理中的“關鍵少數”。對企業發展而言,干部應是發揮關鍵作用的核心人才,概括來說,干部承擔著人才引進和培養、人才資源配置、人才活力激發等幾個重要職責。因此選好干部、用好干部、管好干部,一定是人才隊伍建設的重中之重。

 

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華為高效的人力資源管理

在于優秀的企業文化

因為美國“封殺”華為事件,我看到許多網友紛紛為華為的實力點贊。但其中不少人只看到了華為的實力強,卻沒有思考其強在哪,如何強起來的,例如華為優秀的企業文化。

提到華為的企業文化,大家最熟悉的莫過于“狼性文化”。任正非說過,企業發展就是要發展一批狼。因為狼有三大特性:一是敏銳的嗅覺;二是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神;三是群體奮斗的意識。

早期,華為生不逢時,競爭對手愛立信、諾基亞等跨國公司都實力強勁,為了生存下去,搶奪訂單,華為即便賠本也要拿下項目。

今日,華為已發展壯大成為一家技術創新驅動的巨頭企業,其文化價值也悄然發生著改變,任正非曾對業務管理層說,華為要學會與人合作,學會與人分享,不要破壞行業價值。

但是,華為身上的狼性并沒有退化,它已經化為血液,在所有華為人的軀體里流淌著。

此外,老板就是一個公司最大的文化代言人。你難以想象,任正非這樣身價的企業家,工作生活卻低調到令人咂舌。在公司里,他會和員工一起在食堂排隊吃飯;到外地出差,他多次獨自拖著行李趕飛機;華為的高層領導也不配置專車……

有次任正非在尼泊爾與員工座談時曾說:我承諾,只要我還飛得動,就會到艱苦地區來看你們,到戰亂、瘟疫……地區來陪你們。我若貪生怕死,何來讓你們去英勇奮斗。

試想,從吸引人才、留住人才的角度,又有哪位員工會抗拒這樣不分彼此、共同進退的領導呢?

華為有著這樣優秀的企業文化,然而很多公司卻學不會,我想本質就是沒有真正的理解華為文化的內涵。因為說到底文化還是建立在人性的基礎上,如果你不懂人性,自然模仿不來。

道德經里告訴我們管理的最高境界是無為而治,那些成功的管理者們無一不是遵從了這樣的規律,把企業文化打造好,讓每個員工自發地去努力做好自己的工作,這才是文化本該有的狀態。打造優秀的企業文化,是一個復雜而長期的系統工程。那么具體該怎么做呢?

一、要注重塑造企業核心價值觀。核心價值觀是企業在經營過程中堅持不懈、努力使全體員工都必需信奉的信條,體現了企業核心團隊的精神,也是企業家身體力行并堅守的理念。

二、要充分體現以人為本的理念。我們儒家文化的核心是以人為本,強調“仁者愛人”,“己所不欲勿施于人”,每個人的獨立人格都應受到尊重。

三、強化企業文化建設中的領導責任。建設優秀的企業文化過程中,領導是關鍵。俗話說,一頭獅子帶領一群綿羊,久而久之,這群綿羊就會變成“獅子”。

 


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